什么是“性感”的产业互联网？

以B2B和SaaS为例，传统的B2B链接了交易，但是面临的最大问题就是驱动力不足。SaaS服务商遇到同样的问题，即使免费让企业用，对方很可能会谢绝好意，因为一个稍大一点的企业都在担心如果SaaS创业企业倒闭了怎么办。

这里就涉及两个问题：订单和规模。

拥有整合产业链上下游能力的链主必须拿着订单推动工厂进化，完成工厂智能化改造，也就是产业互联网是倒逼型的。其次，拥有一定规模的企业才有链接上下游的能力，比如小米，如果没有1.3亿用户，对生态链、上下游改造将很难进行。再次，由小米的实践可以想到，对产品的改造也是驱动产业互联网的一个力量。有了这三个驱动力，产业互联网才是“性感”的事业。

以上是银河系创投创始合伙人蔡景钟的观点，区别于曾鸣和卫哲的观点。

银河系创投是2017年创立的早期投资基金，主要投资早期B2B项目，包括建材家装、冷冻生鲜、工业品、快消品、金融保险等领域的To B项目。早期投资或创业的成功案例，包括找钢网、汇通达、孩子王、时空电动、康众汽配、找油网、贝登医疗、考拉精选等。

日前，围绕“性感”的产业互联网企业这一话题，亿邦动力与蔡景钟进行了一次深入的对话。

01

期待千亿市值企业

产业互联网的“性感”之处在于我们期待有双千亿（营收、市值过千亿）企业诞生。

蔡景钟：这一点我很赞同。改革开放之后，在社会消费品供不应求的时候，第一波千亿市值公司就看谁掌握了工厂，海尔、美的、格力。

接下来产品慢慢过剩，渠道为王，诞生了苏宁、国美，它们不生产电器，但是工厂需要分销渠道，需要国美、苏宁。

第三波是消费者驱动的，阿里、京东。京东刚开始卖3C、白电和黑电，做物流、金融，只要消费者需要，鲜花、医药都可以上，区别于苏宁、国美之处在于它知道消费者触达、交互的基本数据。区别于经营商品，京东经营的是用户。

这个过程其实是从产品短缺到产品过剩的过程，从制造企业到渠道企业，再到用户企业的过程。

千亿市值的企业必然诞生在具有整合产业链上下游能力的链主里，那么链主诞生在哪？

蔡景钟：上面提到四个角色：工厂、品牌、渠道、消费者，到底谁应该成为链主？

电视机时代很多品牌做链主，互联网时代这个格局会改变，会下移，转到消费者上。

过去三十年是由上游推动的进化，但上游做链主效率会很低，其实下游掌握消费者的角色做链主最合适。当然，这里分两种情况：不需要和需要服务的。比如服装、3C、金融、保险等都是不需要服务的，上游可以成为链主；需要服务的，就是掌握服务+互联网的成为链主，比如美菜就是这样的公司，他服务餐饮，实际上是掌握了服务餐饮的切口；美团成为链主，骑手是核心竞争力。所以掌握服务的这帮人成为链主，因为他们掌握订单，掌握服务。

产业互联网企业能不能行成链主，要看有没有规模。

网易为什么可以做电商，他有消费者资源---产品有量---有订单给工厂，你就给我做一件事即可---批量生产，这就是社会专业化分工。

当然，规模形成的方法很多，比如购买（收购）也可以，汇通达通过资本把传统经销商的力量整合，整个家电行业的50%在我手里，成为链主之后再去提升效率。

反面来讲，青岛一个企业，智能工厂做的很好，可是下游走的还是传统渠道，上游没控研发，下游没有大量订单，这种情况下，数字制造平台就形同虚设。

为什么雷军叫雷布斯？他确实有乔布斯的感觉。雷军非常懂互联网营销，最早就知道社群、用户数据和线上交互的重要性。小米首先对下游端进行控制，做充电宝为什么能卖出去？是因为做手机时积累了很多粉丝，有1.3亿用户，有很好的传播交互的平台。

总结来说，谁成为链主？懂互联网营销、有用户、又能控制下游销售渠道的企业。

产业互联网的必要性其实来自现有的产业问题。

蔡景钟：过去上游到下游的过程没有把信息串起来，而且是压迫中间商的，比如格力、美的、海尔，品牌很强，省级经销商、市级经销商，一级级压迫，你做我的经销商可以，先打款过来，任务是一个亿。

这是上游，终端渠道苏宁和国美，两端压迫中间的经销商，很多库存压在中间环节，你在格力、美的财报上看卖了很多货，实际都压在渠道商手里。美特斯邦威、海澜之家也是如此，货究竟是在仓库还是在身上是个问题。

02

产业互联网驱动力：订单 规模 改造产品

您强调的互联网营销重要性体现在哪？

蔡景钟：我们所在的大背景是互联网时代，这个时代互联网不应该仅仅是交易工具，更应该是整个经营过程中的思维。

一个基本的场景：小时候回家都在客厅围着看电视，电视推什么广告你就被动接受，品牌投放路径很单一。但是现在我们回到家，哪怕都在客厅，小孩看抖音、夫人看韩剧、我看微信，渠道多元化了。

美国过去百年成立的品牌，全都是跟传播渠道有关的，所以产业的主导权掌握在品牌商中的，品牌指导产业，最典型的是宝洁，它最强的是品牌，4A公司、公关公司们很喜欢宝洁，因为是金主，也因此它的“一个肥皂”卖了一百年，电视剧都被称为肥皂剧。

慢慢的，宝洁的决策链条反应没那么快了，比如传统路径是现在我就要做明年的广告预算。但互联网时代信息传播渠道多元化了，今天出来个头条，明天出来个快手，再接着出来个抖音，变化太快，所以宝洁也头大，4A公司也反应不过来（已经被宝洁这样的金主训练出来了）。

当初宝洁们胜出是掌握了打造品牌的秘诀，做电视营销得心应手。互联网时代，懂互联网营销的人会胜出。互联网营销会对产业互联网产生很大影响。有些人懂得互联网营销，就可能迅速崛起，加上消费端的链接更牛。

产业互联网的驱动力是什么呢？

蔡景钟：产业互联网三个驱动力：一是订单，二是规模，三是产品改造。

产业互联网是订单倒逼的，原来很多的B2B只起到链接交易的作用，而大多数情况下，链主驱动行业改变，订单是主发动机。

现在讲产业互联网，很多人以汇通达作为案例讲要做产业路由器什么的。汇通达是先吸引人过来，有了规模，再做产业路由器，不是做了这个连接，再吸引大家过来。

人们总是把成功的东西总结成一套规则，其实你跟着做很可能就死了，走不到成功。把钱投到技术上，而不是订单上，一定是一条死路。在你没有规模的时候，千万不能只谈把工厂连起来，没控制上游时贸然把工厂连起来是吃力不讨好的。

第三是，一定要去改造产品，某某严选、某某优选，为什么都提优选/严选？因为京东、淘宝卖的是同质化的成品，我要做的是参与设计的产品升级改造，这个最典型的是小米。

小米是一个典型的产业互联网代表，它干掉的就是华强北，小米手机出来就是干华强北山寨手机市场。接下来小米做手机周边产品，充电宝之类的，在这个过程中它其实是改造了产品。改造完产品，会有个品牌红利，比如小米、名创优品、无印良品、优衣库。

产业互联网不仅是把原来低效、分散的工厂连接，而且是从用户的需求出发进行产品改造，行成规模。这样就增加了三倍的效率，第一倍是从用户需求出发，以销定产；第二倍是规模效应；第三倍是产品改造（比如原来这个包装年轻人不喜欢)。

您心中有没有这样被驱动产生的链主？

蔡景钟：世界上最成功的产业互联网例子是苹果，苹果能控品牌、能控渠道、能控工厂、能控社会心智，甚至能控采购商，他是最成功的链主。

苹果下游控渠道商；在CBD等地方有大量消费者；上游有富士康工厂。

苹果找供应链管理公司搜索最好的核心元器件，跟三星等去争，谁先给钱谁拥有这个货，但是问题来了，你怎么知道要多少货？给多少钱？这就考验对货物销量的把控，需要的是数据。而产业互联网的意义正在于数据的流通。

苹果为什么不断的出新品，就是为了驱动，当链条出现疲态时候就需要新的驱动。

03

AT做不了的事

您更看好to B领域的还是to C领域的产业互联网？

蔡景钟：to C领域再往上升级的机会不是很大，创业者的机会不多，因为大的B2C的平台（比如阿里）会去做。服装、3C等很多行业触达消费者的路径被阿里、京东垄断了。有些低频的或者是超高频的（比如买菜）领域，他们拿不到，或许会有新的机会。

因此，我们更看好的产业互联网在AT做不了的事情上，比如品类中的生鲜，还有低频的东西，比如家装。比如银河系很多人在看家装领域，公司里办公室装修，以后家里也会找设计师，这样一代一代要升级的。

银河系创投投两类企业：一类是AT做不了，需要一定专业服务；一类是创始团队有一定制造业基因、想去改造产品的，具体就是雷军这样的人，一直都在想着怎么改造更合适的人。

刚才您提到家装，很多人的家具、服装定制，您如何看以销定产中的定制、C2B？

蔡景钟：定制、C2B未来一定会是个小众需求。

如果你是个消费者，C2B的话，你有什么能力去设计一件衣服呢？如果能跑通，那么可能多一个角色，比如叫形象设计师，帮设计好，然后你把设计好的衣服发到定制平台。

比如优衣库，从月薪3千的到3万到30万的白领都会买，从这个角度讲，私人定制性价比就一定很差，因为私人定制就是回到过去（裁缝师傅），效率很低。因此，以销定产是大方向，定制只是其中一部分。

产业互联网概念出现之前，优衣库、Zara、Gap、H&M早就是产业互联网。所以产业互联网不是B2B的概念，也不是to B服务的概念。